在IBM對(duì)全球近400位企業(yè)供應(yīng)鏈管理者的調(diào)研中，有33位服務(wù)于汽車業(yè)，其中既有掌管轎車、SUV等乘用車企業(yè)以及卡車公司供應(yīng)鏈運(yùn)行的管理者，也有汽車零部件供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商的管理者。

       該公司在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，全球工業(yè)界的供應(yīng)鏈管理者都在與5個(gè)基本挑戰(zhàn)做斗爭(zhēng)：供應(yīng)鏈管理的可視化、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶需求的變化以及全球一體化進(jìn)程。

       1 挑戰(zhàn) 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可視化管理

       “在我們的分析中，我們把汽車業(yè)與其他行業(yè)進(jìn)行了對(duì)比，尤其是和一些供應(yīng)鏈正處于世界領(lǐng)先水平的行業(yè)進(jìn)行了對(duì)比。研究發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域，不同產(chǎn)業(yè)的狀況是近似的；但在另一些領(lǐng)域，汽車企業(yè)在供應(yīng)鏈的管理上與工業(yè)界領(lǐng)先水平有著很大差距�！盜BM公司在報(bào)告中寫道，“但這意味著汽車業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面還有著很大的潛在提升空間�！�

       報(bào)告顯示，和其他產(chǎn)業(yè)相仿，汽車業(yè)供應(yīng)鏈的最主要挑戰(zhàn)之一是如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的可視化。由于缺乏有效的可視化管理，有81%的汽車業(yè)被調(diào)查者將其列為首先需要解決的問(wèn)題，而工業(yè)界平均水平為70%。

       有84%的汽車業(yè)被調(diào)查者表示已嘗試在公司內(nèi)部和外部管理上導(dǎo)入了一些管理措施，以求實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息透明化和實(shí)時(shí)化，但只有13%的企業(yè)堅(jiān)持了下來(lái)。另外，不足30%的汽車公司認(rèn)為它們的行為是特別有效的。在一些局部，這個(gè)比例甚至低于10%。報(bào)告特別指出，沒(méi)有一家接受調(diào)研的汽車企業(yè)在客戶庫(kù)存管理和調(diào)度方面取得了很好的效果。

       然而令人驚訝的是，來(lái)自工業(yè)界的聲音顯示，能夠給供應(yīng)鏈管理的可視化以及供應(yīng)鏈上下游的相互協(xié)作造成阻礙的最主要因素是組織架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，而非技術(shù)層面。這種現(xiàn)狀也給汽車企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上留下了非常大的改進(jìn)空間。

       2 挑戰(zhàn) 找到削減成本的關(guān)鍵

       根據(jù)IBM的調(diào)查，汽車企業(yè)想要在供應(yīng)鏈上削減成本的意圖是非常強(qiáng)烈的，但他們關(guān)注的地方卻不盡正確。

        “在汽車業(yè)中，許多供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人將成本控制作為自己工作的最大挑戰(zhàn)，有3/4的汽車公司將注意力放在了如何控制成本以提高其競(jìng)爭(zhēng)力上。但從工業(yè)界的總體狀況看，經(jīng)營(yíng)狀況最好的企業(yè)中，只有48%是更關(guān)注節(jié)流控制成本的，也就是如何‘節(jié)流’；其余的公司則更關(guān)注如何找到更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，也就是如何‘開源’�！盜MB的報(bào)告稱。

       這份報(bào)告在對(duì)比后認(rèn)為，相對(duì)于削減成本而言，如何找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度更大；IBM建議，如果汽車公司無(wú)法確認(rèn)自己是否已經(jīng)在某一方面將成本控制做到最好了，不妨把這部分業(yè)務(wù)外包出去，看看別的公司是如何控制成本的。

       IBM公司的報(bào)告稱，有76%的汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理者認(rèn)為供應(yīng)鏈外包主要是物流管理這部分，而只有1/5的人稱從外包業(yè)務(wù)中學(xué)到了如何進(jìn)行客戶管理和輸出管理，以及倉(cāng)儲(chǔ)管理與物料調(diào)配等。

       調(diào)查顯示，汽車業(yè)供應(yīng)鏈在外包業(yè)務(wù)方面還有很大的提升空間。特別是在物流管理領(lǐng)域。雖然在這個(gè)領(lǐng)域有95%的企業(yè)外包給專業(yè)物流公司，但汽車業(yè)的物流管理效率仍落后于那些工業(yè)界的頂級(jí)供應(yīng)鏈。

       在那些更需要彈性和準(zhǔn)確分析能力的領(lǐng)域，這種差距變得更大，例如在差異化的物流服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化領(lǐng)域。

       3 挑戰(zhàn) 監(jiān)控和管理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

      “對(duì)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理被丟給了首席財(cái)務(wù)官，而非供應(yīng)鏈?zhǔn)紫�管理者。”IBM的報(bào)告以這樣的標(biāo)題表達(dá)了對(duì)汽車企業(yè)不重視供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的擔(dān)憂。

       調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在整個(gè)工業(yè)界，有1/3的企業(yè)并沒(méi)有為自己的供應(yīng)鏈設(shè)定很好的風(fēng)險(xiǎn)管理措施與流程。汽車業(yè)在這方面做得更差些，有37%的被調(diào)查者承認(rèn)，自己所在的公司沒(méi)有一個(gè)正式流程來(lái)監(jiān)控和管理供應(yīng)鏈方面的風(fēng)險(xiǎn)。

       此外，汽車公司在監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理的流程建設(shè)上，也落后于工業(yè)界最好的供應(yīng)鏈。數(shù)據(jù)顯示，目前有61%的汽車公司擁有風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控措施和應(yīng)急預(yù)案。預(yù)計(jì)在3年內(nèi)，這一比例可以增加到75%，這是工業(yè)界供應(yīng)鏈現(xiàn)在最好的水平。3年后，后者的這一數(shù)據(jù)將會(huì)超過(guò)9成，達(dá)到96%。

       IBM的報(bào)告警告說(shuō)，更大的麻煩是汽車業(yè)供應(yīng)鏈的管理者對(duì)于應(yīng)急預(yù)案會(huì)給自己帶來(lái)何種好處的看法并不一致。只有很少的幾位汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理者相信它能夠增加自己對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

       “在研究中我們也發(fā)現(xiàn)，汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理者的工作中，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理很少被列入他們的職責(zé)中。這或許解釋了參與者的疑惑，即為什么風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案對(duì)他們的供應(yīng)鏈的影響并不明顯。因?yàn)樵诓挥贸袚?dān)廣泛的、公司層面的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，管理者會(huì)很容易對(duì)其影響作出錯(cuò)誤的判斷�！盜BM的報(bào)告說(shuō)。

       4 挑戰(zhàn) 如何更好滿足客戶需求

       調(diào)查顯示，整個(gè)工業(yè)界在滿足客戶需求方面仍處于一個(gè)較低的水平。總體而言，只有26%的企業(yè)與客戶的協(xié)作有明顯的范圍，相比而言，有77%更傾向于內(nèi)部銷售和操作管理過(guò)程。

       而在這方面，汽車業(yè)的表現(xiàn)則明顯優(yōu)于其他產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程中與客戶的協(xié)作等方面，汽車業(yè)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)要好于工業(yè)界平均水平。即便是對(duì)比工業(yè)界最好的供應(yīng)鏈，汽車業(yè)供應(yīng)鏈在對(duì)客戶產(chǎn)品創(chuàng)新、定制等方面的支持也更明顯。而且，汽車企業(yè)在與客戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的合作要好于其他行業(yè)，是工業(yè)界平均水平的兩倍。

       “總而言之，這些發(fā)現(xiàn)表明汽車公司在與客戶協(xié)作效率方面的能力是與協(xié)作要求的速度和頻率成反比的。也就是說(shuō)，汽車業(yè)供應(yīng)鏈精于與運(yùn)營(yíng)有規(guī)律的客戶進(jìn)行協(xié)作。但對(duì)于那些需要實(shí)時(shí)處理，乃至一事一議的協(xié)作要求，汽車業(yè)的表現(xiàn)就差了許多�！眻�(bào)告建議說(shuō)，盡管更靈活地滿足客戶需求對(duì)于乘用車企業(yè)可能是困難的（因?yàn)樗鼈兪艿狡浣?jīng)銷商信息系統(tǒng)的規(guī)模、要求的多樣性等條件的約束），但其他一些汽車公司還是可以做到這一點(diǎn)，從而獲得并鞏固自己與大客戶和經(jīng)銷商合作機(jī)會(huì)。

       5 挑戰(zhàn) 真正實(shí)現(xiàn)全球一體化

       隨著全球采購(gòu)的興起，越來(lái)越多的歐美汽車企業(yè)將關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)，但I(xiàn)BM報(bào)告卻顯示，參與調(diào)查的汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理者并沒(méi)有如他們最早預(yù)料的那樣，從全球化的供應(yīng)鏈中大大獲益。事實(shí)上，只有1/3的汽車業(yè)供應(yīng)鏈稱全球化帶來(lái)了公司總體效益的提升。

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